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El arte de la Gestión de Costes. Una tarde con... Fernando Fernández

Fernando Fernández es Ingeniero Industrial, aunque la Economía corre por sus venas ya desde sus años de estudio en la Universidad de Zaragoza. Su rica trayectoria profesional ha estado siempre ligada de manera más o menos directa a la Gestión de Coste, habiendo ejercido funciones de responsabilidad en Controlling, Compras y Optimización del Coste en diversas unidades del grupo BSH en España y Alemania. Nos vemos unos días después de San Fermín, fiesta que nos trae reminiscencias de esa Pamplona que tanto a él como a mí nos acogió hace ya años. Después de la entrevista, Marga -su mujer- nos hace disfrutar con una de esas cenas que sólo una asturiana es capaz de preparar...

Fernando, yo tengo la impresión de que los costes crecen si no se hace nada sobre ellos: ¿hay algo de cierto en ello o tengo manía persecutoria?A los costes no siempre se les presta la atención debida en las empresas. Ahora estamos iniciando un ciclo económico negativo y los costes vuelven a ser importantes. Personalmente creo que la gestión de costes debe abordarse de modo sistemático. En las empresas debe existir un pequeño equipo que vigile de manera operativa el coste. Si no es así, las soluciones llegan demasiado tarde y, a menudo, con el recorte de plantilla como única medida significativa. Ocurre además que al volver los buenos tiempos, el control de coste desaparece. Un buen ejemplo de falta de gestión del coste es lo que está saliendo estos días a la luz con las televisiones autonómicas.

Las reducciones de plantilla suelen ser sin embargo bien acogidas por los accionistas…
Sí, pero los despidos no son la única manera de reducir costes. Al reducir plantilla siempre se corta algo de “músculo”. Por otro lado, la continuidad de los negocios exige innovación y nuevos proyectos que deben ser abordados por personal que puede que no aporte nada a los ingresos actuales pero puede ser generador de negocios en el medio plazo.

Volviendo a lo que comentabas: ¿qué se puede hacer para evitar que sólo exista un verdadero control de coste cuando ya estamos inmersos en el problema?
En empresas de sectores conflictivos o que han vivido en alguna ocasión situaciones de crisis, existe una conciencia de gestión más o menos constante del coste. Nunca hay que olvidar que después de un ciclo muy bueno siempre vendrá uno malo. La solución pasa por disponer de un equipo cuyo principal cometido sea éste y aquí hay muchos posibles enfoques: en algunas empresas es el departamento de Controlling, en otras, el papel es asumido por la propia Dirección y en algunas grandes empresas, por departamentos centrales, si bien esta no suele ser la solución idónea, pues normalmente están alejados de la operativa de cada negocio particular.


Esta muy en boga gestionar el gasto: ¿cómo lo valorarías frente a la gestión del coste?
Bueno, yo diría que lo realmente importante es la gestión del valor: es el cliente el que debe analizar el valor de lo que hacemos y, en función de ello, nosotros debemos actuar.

Has mencionado varias veces el término crisis: haciendo memoria, las dos últimas crisis tuvieron una duración muy dispar (trece años –crisis de 1973- y algo más de dos –crisis de 1992) ¿Cómo ves la crisis desde el sector industrial?
El problema de esta crisis es que es más compleja que las anteriores.

¿En qué sentido?
Las dos crisis que mencionas eran más elementales. La del 73, por ejemplo fue básicamente una crisis energética: incremento de precios del petróleo, disparo de la inflación. En la crisis actual, hay demasiados factores en juego: además del propio encarecimiento de la energía, después de los escándalos financieros en EEUU la banca ha adoptado un nivel de retraimiento del crédito desconocido hasta ahora. Por otro lado, entonces no existía esta presión de los países asiáticos empujando con una fuerza increíble, pero que a la vez sufren también en sus carnes el fenómeno de la inflación.

¿Tiene algún límite el fenómeno de la deslocalización?
Probablemente sí. Sólo tenemos que pensar, por ejemplo, en nuestra situación respecto a Alemania o Francia hará unos veinte años: entonces España era lugar de destino de muchas inversiones extranjeras –debido a las grandes diferencias salariales- Estas diferencias están desapareciendo a pasos agigantados. Probablemente ocurra algo parecido a escala global en los próximos años. Por cierto, una Coca-Cola [en el momento de la entrevista Fernando está bebiendo una] cuesta lo mismo en un supermercado polaco que en uno de Zaragoza.

Desde tu experiencia, ¿en qué ámbitos está menos implantado el control de costes?
La dinámica del día a día en la empresa des-optimiza los costes en general: unas veces la inercia, otras la lógica presión por cumplir una fecha determinada… Existen, eso sí, ciertos ámbitos más propensos a que los costes se descontrolen. Uno de ellos puede ser el absentismo, que en algunas organizaciones es casi un tema tabú. Otros pueden ser los costes de energía, mantenimiento o incluso los de no calidad.

A propósito de calidad: ¿es posible reducir el coste sin hacer lo mismo con la calidad percibida?El coste de la no calidad es increíble. Si pensamos en términos de de coste total, enseguida nos damos cuenta de que la necesidad de buscar un equilibrio entre los costes operativos y los de no calidad. Típicamente, un problema de calidad con un coste 1 en suministrador se transforma por un factor 10 al llegar dentro de nuestra empresa. Cuando el problema aparece en el cliente este factor de coste puede ser fácilmente de 100 a 300. Merece la pena analizar los costes de achatarramiento y las horas de reoperaciones de nuestra organización: hay mucho que ganar. Al igual que ocurre con la gestión de calidad, el control de coste es también responsabilidad de todos y cada uno de los implicados en un proceso.

Tu conoces bien la labor de control de costes en la empresa. Este trabajo no es un trabajo… digamos de “tocapelotas”
En la empresa debe existir un cierto equilibrio entre la dedicación a los costes, la calidad, el servicio y otros tantos parámetros. Es importante, aunque difícil, que esa importancia no varíe [demasiado] con las modas -que también existen en la industria. Como comentábamos antes, es necesario crear una cultura del coste, del mismo modo que se hizo con la gestión de calidad. Hay que valorar en su justa medida el factor coste –que no es, ni mucho menos, el más importante- y tratar de hacer ver que la labor del controlador de costes es más una ayuda que una vigilancia. En todo caso, a veces las circunstancias son como son y alguien puede tener esa sensación. A veces hay que sacrificar la continuidad del proceso productivo, por ejemplo, para reflexionar y buscar soluciones.

Fernando, gracias por tu tiempo.